六月的中山雨水一阵接着一阵，等这波雨季过了，就到一年里最热的季节了。 TCL家电集团副总裁、空调事业部总经理李书彬最近极少住在空调基地的宿舍里。一年中第二波空调销售高峰就要到来，他正忙于四处为新品站台。翻开媒体对李书彬的专访，“智能”、“健康”、“互联”是他常挂在嘴边的词儿。随着“互联网+”成为风口，一直偏安于家庭各种角落的空调，正变得越来越高端和高调。

在六月的公司营销会议上，李书彬谈及5年来掌舵TCL空调的感受，一把将空调从“云端”拽到了地上。

他说：做空调，其实跟种田没两样。

“门外汉”的五年

如果按营业额计，空调并不算是TCL的主导产业。2014年TCL空调营业收入为72.4亿元，不到集团第二大产业——TCL通讯的1/3（TCL通讯2014年收入为245.24亿元）。鲜为人知的是，TCL是在同一年进入空调和手机行业的。

TCL在1999年就踏足空调，入行并不算晚。但市场扩容的几次狂飙，TCL都遗憾错过：2005年至2006年，中国空调行业进入新世纪后第一波发展高峰，年销量从三四千万台向五六千万台跨越，TCL空调因团队调整，与这轮增长擦肩而过；2010年左右，国内空调市场容量从七八千万向一亿台挺进，TCL空调再因团队调整错失良机。如果拿近来流行的“风口说”来理解，TCL空调结结实实错失了两轮行业大发展的“风口”。当国内两大空调“寡头”形成时，成立11年的TCL空调销量却排在十名开外。

2010年5月，李书彬从TCL集团财务管理中心总经理的岗位上，调任TCL家电集团副总裁，掌舵TCL空调。李书彬坦言，当初进空调这行，自己是“白纸”一张。但这个“门外汉”的到来，却让TCL空调疲惫的步伐渐趋稳健，销量也节节攀升。2009年TCL空调的销量为105万套（不含德龙，下同）。2010至2014年，销量分别为183、303、369、450、502万套，五年翻了近5倍。据统计，TCL自2010年起，连续五年领先国内空调品牌增速，2014年空调行业出口自主品牌中，TCL位列第三。最新的销售数据显示，TCL空调今年上半年赢利已达去年全年水平。

做空调VS种田

外人很难想象李书彬把TCL空调带入正轨的难度。这是一个白热化竞争的行业，寡头瓜分了80%的市场份额，五六家二线品牌在剩下的狭窄空间里斗得难分难解，销量多年裹足不前。在进入空调行业之前，李书彬是一张“白纸”。在TCL多媒体任职多年的他后来才知道，彩电跟空调有着截然不同的行业规律。

在TCL集团进行内部产业评比时，空调在“库存”这一项上的排名经常靠后。对这一“暗点”，李书彬感到很无奈。“这是因为空调行业的特殊规律。”向外行解释空调行业的时候，他常常形象地将其比作农民种田。

“打个比方：今天天气很热，你没装空调，睡不着；明天空调还没装，天气还是热，你在床上翻来滚去，心想后天一定要把空调装上。但等到后天，天又不热了，很有可能你就想‘算了，不装了’。”

“后天热不热”这件看似很小的事，却深深地影响着空调厂商的出货。为了卡住消费者掏腰包的那个点，厂商们必须提前把产品推向前端，到分销商、零售商、卖场那里。每年的十、十一月份，所有空调厂家都在拼命生产，囤积海量库存。来年三月份消化一波，五六月份再消化一波，八月份再增长一波。“空调新品的推出节奏、生产节奏，是典型的农民‘抢种抢收’。”

做空调跟种田相似的另外一点是都靠天吃饭。“如果这一年老天帮忙，天气大热，傻瓜都能挣钱。如果天气不热，那所有人都完蛋，大家的货都要在库存里压上一年。”

顺势而为、跟风，是这个行业的特点。在空调行业浸淫五年后，李书彬已经摸透了它的规律。

精耕细作

“抢种抢收”只是种田的表象，庄稼好不好，还跟种子的质量、耕田的方法息息相关。掌舵TCL空调后，李书彬和他的“农民兄弟”在原来的土地上，采用了新的“耕种法”。

打造权力与责任对等的利润中心。2009年前，TCL空调的市场价格是由公司后台制定的，销售部门只是一个负责把产品“转移”出去的职能模块。既要在市场的腥风血雨中厮杀，又不能参与定价等重要决策环节，前后台还常常在利益上互相博弈，这无疑掣肘了一线的销售战士，增加了公司的无效损耗。李书彬将利润中心挪到了销售前台，让听得见炮声的人根据市场的动向快速决策，同时承担起对等的责任义务。公司的发展终于有了一个稳定的“龙头”。

2013年开始，TCL空调对国内销售体系进行了大力改革，将原来的43家分公司压缩为25家分公司。分公司不仅在数目上有了调整，其股权结构也发生了巨大变革：TCL空调不再参股分公司，其股份全部由私人掌握。但这25家分公司的总经理必须由TCL空调任命，董事长由当地空调行业资深人士担任。变革后，销售分公司瞬间从原先TCL的附属，变为25个独立思考的大脑，是死是生全在自己手里，他们的经营自主性大大提高。“分公司改组后，80%的经营成果都是向好的，只有20%需要再调整。”李书彬告诉记者，现在公司每年光费用就下降了三四千万元。

销售端定下来，接下来的重头戏就是打造好产品。李书彬知道，未来市场是产品力的市场，公司的发展最终要靠产品力驱动。空调内部第一次成立了事业部级的产品规划部，把产品作为单独的战略要素分出来。这个部门专事产品定义、开发、项目管理和成本控制。2010年以来的五年，TCL空调单是在模具上的投入就相当于前十几年的总和。“公司主要的生产平台基本都是2012年后新建的，在三年前建的平台上，我们就为智能模块预留了开发空间。”现在TCL空调80%的新品都带智能互联和健康功能。

李书彬专门为产品规划和研发请了两名韩国顾问，公司研发带头人是业内顶尖的资深专家，品质部部长是来自竞品的一名老将。除此以外，李书彬还要求人力资源部门用住房等各种方式控制焊工等核心岗位的流动。高端人才的加盟和关键岗位的稳定，为TCL空调的起飞奠定了基础。

2011年开始，李书彬就着手整顿供应链。TCL空调所用钢板全部由攀钢提供，铜材用江西铜业、紫金矿业这一级别的，压缩机、电机、电控、阀类等核心战略部品，全部由全球前三的供应商提供。小部件若有偷工减料，就地跟相关供应商解除合作关系。

李书彬还积极利用“巨人的肩膀”。如今，从TCL生产线上流出来的除了TCL空调，还有诸多国际知名品牌的产品。跟这些战略OEM客户建立合作，不但能提高TCL的工业能力，提升TCL的行业口碑，还能把规模做大。“搞定一个优质的战略客户，它一家的量就可能超过我们现有的总量。”

TCL空调在努力做好内销的同时积极拓展海外，去年在行业整体出口下滑的情况下，TCL空调外销增长了8%。目前，TCL在阿根廷、中东、西亚已经做到了行业前三，东南亚也到了四五位。TCL还于三年前在阿根廷、阿尔及利亚与客户合作建设了生产线，以便更好地辐射区域市场。未来，TCL空调还计划在中东、非洲、东欧、俄罗斯逐步突破。为此，李书彬专门聘请了一名在LG工作多年、拥有丰富品牌全球拓展经验的资深人士作为海外品牌推广的顾问。

李书彬还将自己的财务工作经验运用到公司经营上，例如灵活的淡季接单制度，只要有边际贡献就上马生产；订单锁铜，有效规避大宗原材料价格波动引起的风险。

“庄稼汉”的梦想

数据显示，中国目前城市空调普及率为每100户150台，而农村每100户只有40台，未来在三四级市场还有相当的增长空间。在海外，巴西、阿根廷、非洲、印度的空调普及率非常低，东南亚一些小国的电力只有我国80年代中期的水平，随着他们的经济发展，这些市场同样潜藏着巨大的机会。“关键看你的能力水平和积累。”

李书彬坦言，空调行业技术变化较慢，寡头地位一旦形成就难以撼动。目前来看，要寻求大的突破机会十分有限。

尽管TCL空调三年前就在生产平台上布局了智能健康模块，现今80%的新品也都具备智能健康功能，而竞品只一两款有智能功能，但因为规模太小，这些先发优势很快都将被追平。

面对竞品咄咄逼人的态势和“互联网+”的风口，李书彬唯一能做的就是稳扎稳打。

这两年，TCL空调生产基地陆续上马的包括智能机器手在内的一系列自动化设备，已经为产线省去了100多名人工；一款互联网预约售后维修服务的APP也在筹备中。

超高温53℃环境下快速制冷、-20℃环境下快速制热、钛金节电、智能除甲醛、体感控制……这些高精尖的技术能力，TCL都不在竞品之下。TCL空调目前亟待提升的是市场推广能力。在优质客户已经被行业寡头瓜分殆尽的情况下，市场营销显得尤为重要。李书彬有些担心TCL空调现正大力宣传的“钛金”概念太生僻，不易被用户接受。“你看，毛主席的‘打土豪分田地’多精炼多好理解！”

“打土豪分田地”，这曾经是多少农民的梦想，现在也是李书彬这名“庄稼汉”的梦想吧。