回过头来看，成立于2004年的乐视，致力与打造基于视频产业、内容产业和智能终端的平台+内容+终端+应用完整生态系统的乐视，被业界称为乐视模式的乐视“倒了”，难免不让人感到意外。

2015年10月19日，习近平主席率队访问英国，贾跃亭出现在了随行150人名单之中，一时风光无限。当时的乐视网如日中天，贾跃亭一直在高调宣传他的乐视生态：平台+内容+终端+应用。

2016年1月，乐视公司将名称从乐视TV改成乐视生态，即乐视生态体系的缩写，以彰显贾跃亭的国际野心。而视网在行业内打造过“平台+内容+终端+应用”的乐视生态垂直产业链，激活与释放各个价值节点的能效，在为品牌广告主提供更为高效整合营销服务的同时，也推动了行业的创新发展和整体进步。

乐视生态，就是试图从门户网站，到硬件，应用形成一个闭环。也就是说，用户购买乐视的手机，电视等终端产品，然后用乐视的应用，看乐视的视频，一条龙全包了。而短短不到两年，这个曾经的龙头大哥就变成了资本的弃子，贾跃亭被列入失信人名单。

实际上45岁的贾跃亭曾经一度计划建立一个可以匹敌奈飞+特斯拉+苹果的商业帝国。在这一野心的驱使下，贾跃亭很快将自己的公司从一个视频网站扩展至一个跨国企业，或是其自称的“共享生态体系”。

贾跃亭做的很多，但是他的能力不足以让他做这么多。此外，乐视的员工招聘上存在问题，并没有找到能力很强或者说合格的员工。融资带来了什么？融资没有解决乐视的战略问题，也没有解决人才问题。”慢慢的，连资金也开始成为问题。乐视生态旗下的乐视网在其2016年年报中表示，公司当年的应收款项(即公司已经提供的服务和商品应收的金额)为86.8亿元人民币，较去年同期增加53.2亿元人民币。

与此同时，乐视网当年的营运现金流竟然为负10.7亿元，将去年同期下降221.97%，伴随着应收款项的大涨以及现金流的大幅萎缩，乐视生态的现金流正在枯竭。

组织混乱，所谓的生态化反看起来是好的，比如体育、音乐可以借助乐视云的直播、乐视网的视频服务满足业务，可是实际操作的时候会发现流程特别臃肿，因为各个公司的KPI根本就不一样，在化反过程中很难成功。要满足业务需求时间过长，这是组织结构导致的问题。

营销很猛，产品不足。乐视做很多事情都是雷声大，从乐视的宣传文案、PPT就看的出来，不是“窒息”就是“超级”，这当然和乐视喜欢用营销方面的人才来做高管有很大关系。

乐视的衰落，不该怪贾跃亭一个人，贾跃亭是个实干派，而且做得事情过于超前。尤为重要的两点，一是乐视手机的差异化王牌在于打通与视频内容的联系，而最大的风险也正在于此，小屏的手机和大屏电视是两种形态完全不同的产品，乐视并没有在手机上复制超级电视模式。二是在供应链上话语权不强，生产线依旧需要磨合，硬件产业中生产过程中的复杂性和连续性一向正是其行业壁垒所在，乐视作为新进场的玩家面临非常严峻的挑战。

如今，自2018年七月正式发布“乐融”品牌，到2019重启“乐视”品牌概念，从产品到内容，不论是五年前曾经辉煌的乐视，还是当初经历破产的困境，乐视超级电视的的确确走过了一段非常难忘的路。