走家族企业还是职业经理人制度是很多企业壮大发展后不得不面对的问题，选好接班人，建立好的传承制度，对企业拥有人特别是创始人来说，具有重大的意义。志高是中国当代著名的空调企业，2014年2月10日下午，在新浪微博平台，志高集团董事局主席李兴浩接连发布8条微博，畅谈创始人如何识别、提拔和使用“产业领军人”。

2012年1月，李兴浩“退居二线”，技术大拿郑祖义接替李兴浩出任广东志高空调有限公司董事长，黄兴科获任志高空调副董事长兼总裁。

李兴浩称，此前，他的一半的精力用于经营空调，另一半的精力用于打造具有经营思想的总经理平台。“到了现在，我的重心将更加侧重于后者，为各类产业领军人才的涌现搭好平台，为志高集团的产业发展和产业扩张打下更加坚实的人才基础”。

李兴浩的用人标准，对整个空调行业都具有一定的借鉴意义，当越来越多的空调企业首代、或中兴领导人开始退居幕后，中国空调企业如何平稳的过渡与谋求长远的发展，已经成为了中国空调人的共同课题。

链接：

郑祖义：

“50后”，清华大学第一代制冷博士后，曾任格力高级技术顾问兼研究所所长、科龙空调总经理，2005年起加入志高，现任志高空调董事长。

黄兴科：

“70后”，中山大学的EMBA，广东潮州人，曾担任志高产业链多家企业总经理、志高采购中心总监及副总裁，现任副董事长兼总裁。

以下为全文：

产业领军人

企业家是企业最珍贵的稀缺资源。许多小企业之所以能够发展成为企业集团，关键就在于创始人善于识别、提拔和使用具有创业精神和经营能力的人才。随着企业的不断扩张，这些人往往都具备了镇守一方、经营一方的能力，这些人成为了名副其实的企业家。

我们常常讲，千军易得，一将难求，实际讲的就是独当一面的产业领军人才。企业集团里拥有的各类领军人才，各自风格和能力可能不一样，但他们文化同源，志趣相投。所以，这些产业领军人才既可以在某个业务板块引领风骚，也可以在集团战略引导下快速协同作战。

我很早就对内部的主管讲，我一半的精力用于经营空调，另一半的精力用于打造具有经营思想的总经理平台。到了现在，我的重心将更加侧重于后者，为各类产业领军人才的涌现搭好平台，为志高集团的产业发展和产业扩张打下更加坚实的人才基础。

作为企业集团的产业领军人，首先要高度认同企业集团的文化价值观，而且具备文化复制能力;其次要有非常高尚的品格，君子爱财要取之有道，经得起诱惑，耐得住寂寞;其三，具有一定专业能力、资源整合能力和高度责任感;其四，具备以德服人的领导力。

优秀的产业领军人，同时也是忠诚度和使命感非常高的人。对于他们来说，金钱、职位和地位，已经不是首先考虑的问题，如何将所负责的产业做大做强做长，并且自觉服从于集团战略的实现，是更高层次的挑战，是真正的战略主导者和业务经营者。

优秀的产业领军人，往往不一定是真正的老板，或许只是占有少量股份的高级经理人，但只要他们获得领军的机会，他们一定是100%履行老板角色，具备完全的老板意识、能力和责任。这些产业领军人明白，只要出色地履行职责，不负重托，前途和回报也是不可估量的。

我认为，真正合格的产业领军人，不是外部空降的职业经理人。至少，从目前国内著名企业集团来看，这些企业集团的产业领军人，基本以内部培养选拔为主。即使有些产业领军人具有在其它企业的丰富职业经历，甚至有辉煌光环，但都经历过数年考验，文化认同尤为关键。

能够胜任产业领军人的人才，他们往往不屑于内部争斗。而那些善于内部争斗的人，往往具有一定能力，但浑身官僚气息，讲排场，讲待遇，贪图享受，无法成就大事业，无法独立执掌大平台，自然没有产业领军人的高境界。创始企业家在选拔领军人的时候，尤其要注意这一点。